Swiss Family Business Conference 2026

Unter dem Motto «Offenheit schafft Mehrwert» widmete sich die fünfte SIX Swiss Family Business Conference dem Spannungsfeld zwischen Offenheit und Kontrolle. Die Themen reichten von Exit Readiness und Management-Incentivierung über externe Verwaltungsratsmitglieder und Innovationsprozesse bis hin zur Frage, welche strategischen Abhängigkeiten durch künstliche Intelligenz entstehen. Die zentrale Erkenntnis: Offenheit bedeutet nicht zwangsläufig Kontrollverlust. Richtig dosiert und mit klaren Leitplanken versehen, erweitert sie die strategische Handlungsfähigkeit eines Familienunternehmens.

Exit Readiness: Handlungsoptionen schaffen

Reto Seibold, Director Deals Strategy & Operations bei PwC Schweiz, zeigte, dass Exit Readiness nicht an eine konkrete Transaktion gebunden ist. Gemeint ist, ein Unternehmen so aufzustellen, dass ein Verkauf, Teilverkauf oder eine andere Eigentümerlösung grundsätzlich umsetzbar wäre – auch wenn aktuell kein Exit geplant ist. Der Leitgedanke lautet: Das Planbare vorbereiten, um auf das Unplanbare reagieren zu können.

Gerade in Familienunternehmen können wirtschaftliche und emotionale Überlegungen auseinanderfallen. Einzelne Geschäftsbereiche sind mitunter eng mit der Familiengeschichte oder mit bestimmten Familienmitgliedern verbunden, so dass auch nicht profitable Aktivitäten lange mitgetragen werden. Umso wichtiger ist Transparenz: Wie profitabel sind einzelne Einheiten tatsächlich? Welche Abhängigkeiten bestehen? Und könnten sie bei Bedarf überhaupt separiert werden?

Ein möglicher erster Schritt ist ein synthetischer oder virtueller Carve-out. Dabei wird ein Geschäftsbereich rechnerisch wie eine eigenständige Einheit betrachtet, ohne ihn bereits rechtlich auszugliedern. Kosten, Erträge, Vermögenswerte und Abhängigkeiten werden klar zugeordnet. Ob später auch eine operative oder rechtliche Trennung sinnvoll ist, hängt vom Einzelfall ab.

Für Familienunternehmen ist es im Rahmen der Exit Readiness wichtig, den eigenen Unternehmenswert laufend im Blick zu behalten. Viele Verkaufsprozesse scheitern an einer unterschiedlichen Einschätzung des Unternehmenswertes. Im präsentierten M&A-Marktbild wurden Verkäufererwartungen in 55 Prozent der untersuchten Prozesse als zu hoch eingeschätzt; die typische Bewertungslücke – also die Differenz zwischen Käufer- und Verkäufererwartungen – lag bei 28 Prozent.

Die Erkenntnis lautet daher: Nicht permanent einen Verkauf vorbereiten, sondern die wirtschaftliche Realität kennen und unterschiedliche Eigentümeroptionen offenhalten.

Unternehmerisch denken – auch ohne Aktienbeteiligung

Martin Spring, Verwaltungsratspräsident und gemeinsam mit seinem Bruder Eigentümer von Pureon, und Stephan Hostettler, Managing Partner bei HCM International, widmeten sich der Frage, wie bei familienexternem Management ein echtes Ownership-Mindset entstehen kann.

Pureon hat seinen Verwaltungsrat bewusst erweitert und die operative Führung einem externen CEO übertragen. Gleichzeitig entschied sich die Eigentümerfamilie bewusst gegen eine Beteiligung des Managements am Aktionariat, um bei einer späteren Familien-Nachfolge oder einem möglichen Verkauf flexibel zu bleiben.

Stattdessen wurde ein Long-Term-Incentive-Plan (LTIP) eingeführt. Er beteiligt das Management am Wachstum des bereinigten EBITA, berücksichtigt aber zugleich die Qualität dieses Wachstums – etwa Kundenorientierung, finanzielle Stabilität, Unternehmenskultur, Innovation und Risiken. So soll nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Weg dorthin belohnt werden.

Interessant war zudem, dass Stephan Hostettler eine klare Unterscheidung zwischen Target Approach und Sharing Approach macht. Beim Target Approach wird ein Ziel vorgegeben und die Zielerreichung vergütet. Beim Sharing Approach partizipiert das Management direkt am tatsächlich erzielten Erfolg oder an der Wertsteigerung. Gerade bei langfristigen Vergütungsmodellen kann dies sinnvoll sein, weil keine vermeintlich präzisen Mehrjahresziele festgelegt werden müssen.

Im Weiteren empfiehlt Stephan Hostettler, dass Bonus und Budget nicht miteinander vermischt werden. Dies unterstützt auch Martin Spring. Zum Beispiel basieren bei Pureon die Bonuskomponenten auf Ist-Zahlen, damit die Budgetplanung nicht durch persönliche Vergütungsinteressen verzerrt wird. Anders gesagt: Wenn das Budget zugleich die Messlatte für den Bonus ist, wird aus Planung schnell Verhandlung.

Der externe Blick als produktive Reibung

Rolf Schmid, unter anderem Verwaltungsrat bei Brack, RAUSCH, Kuhn Rikon, JUST und Fenix Outdoor sowie ehemaliger CEO der Mammut Sports Group, Dominic Lüthi, Gründer und Geschäftsführer von VRMandat.com, einer Vermittlungsplattform für Verwaltungs- und Stiftungsräte, und Stephan Hostettler diskutierten den Mehrwert externer Verwaltungsratsmitglieder.

Familienmitglieder bringen langfristige Perspektive, Unternehmenskultur und oft tiefes Branchenwissen ein. Externe Mitglieder ergänzen dies um Objektivität, Strategieerfahrung, zusätzliche Kompetenzen und ein breiteres Netzwerk. Familienunternehmen sollten sich für die Suche und Auswahl externer Verwaltungsratsmitglieder ausreichend Zeit nehmen und den Prozess professionell strukturieren. Ausgangspunkt ist die Frage, welche strategischen Herausforderungen das Unternehmen in den kommenden Jahren bewältigen muss und welche Kompetenzen dafür im Verwaltungsrat benötigt werden. Daraus lässt sich ein klares Anforderungsprofil ableiten.

Auf dieser Basis beginnt die systematische Suche. Dominic Lüthi zeigte auf, dass eine professionelle VR-Suche mit einem klaren Anforderungsprofil beginnt, von Familienunternehmen aber gut auch nach der «Do-it-yourself-Methode» durchgeführt werden kann. Mit VRMandat.com hat er eine Plattform geschaffen, die Unternehmen dabei unterstützt, den Kandidatenkreis systematisch zu erweitern und auch ausserhalb des bestehenden persönlichen Netzwerks passende Profile gezielt anzusprechen. Danach folgen persönliche Gespräche, die Bildung einer Shortlist und schliesslich die Auswahl. Der Prozess ist dabei keine Einbahnstrasse: Auch potenzielle Verwaltungsratsmitglieder müssen prüfen, ob das Unternehmen, die Eigentümerfamilie und die Erwartungen an das Mandat zu ihnen passen und ob eine gute Zusammenarbeit möglich ist.

Familienunternehmen sollten sich zudem nicht davor scheuen, eine Entscheidung später zu korrigieren. Wenn sich nach einem Jahr zeigt, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert, ist ein Wechsel kein Scheitern, sondern Teil einer professionellen Governance.

Rolf Schmid schilderte die Rolle eines externen Verwaltungsratsmitglieds aus eigener Erfahrung. Seinen Mehrwert sieht er insbesondere darin, produktive Reibung zu erzeugen, bestehende Annahmen zu hinterfragen und auch unbequeme Fragen zu stellen. Gleichzeitig sollte dies nicht über Überraschungen in der Verwaltungsratssitzung geschehen. Kritische Themen bespricht er vorgängig mit der Eigentümerfamilie und dem CEO, damit die eigentliche Sitzung für konstruktive Diskussionen und Entscheide genutzt werden kann.

Auch die Intensität der Verwaltungsratsarbeit habe sich verändert. Vier Sitzungen pro Jahr hält Rolf Schmid im heutigen Umfeld für zu wenig. Eine Amtsdauer von rund zwölf Jahren erachtet er grundsätzlich als sinnvoll: lang genug, um das Unternehmen wirklich zu verstehen und Wirkung zu entfalten, aber nicht so lange, dass Aussensicht und Unabhängigkeit verloren gehen.

Innovation ist ein Lernprozess

Im Gespräch zwischen Lisa Yerebakan, Gründerin und CEO von Dawn Ventures, und Dr. Sonja Kissling von Family Business Matters ging es um Innovationsprozesse. Ein Ansatz, in Unternehmen Innovation gezielt voranzutreiben, ist Corporate Venturing. Dieses umfasst drei verschiedene Wege, wie Unternehmen Innovation betreiben können: den eigenen Aufbau neuer Geschäftsfelder (Venture Building), die Zusammenarbeit mit Start-ups (Venture Clienting) oder direkte Investitionen in andere Unternehmen (Direktbeteiligungen).

Eine zentrale Botschaft lautete: Innovation ist keine Zukunftsvorhersage, sondern ein strukturierter Lernprozess. Ideen werden in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen generiert, früh getestet und nur dann weiterverfolgt, wenn sich tatsächliche Nachfrage oder ein relevantes Kundenproblem zeigt. Lisa Yerebakan legt mit ihrem Unternehmen Dawn Ventures besonderen Wert auf die Validierung von neuen Ideen. Dieses «Smoke Testing» ermöglicht es, Marktreaktionen zu prüfen, bevor grosse Investitionen erfolgen und verhindert, dass Ideen blind weiterverfolgt werden, in die man sich bereits «verliebt» hat. «Action produces information» – und damit Kontrolle über den Innovationsprozess. Durch den Einsatz künstlicher Intelligenz ist diese Validierung schneller geworden und ermöglicht einen effizienteren und kostengünstigeren Innovationsprozess.

In Familienunternehmen ist der Innovationsprozess häufig noch zu wenig strukturiert. Herausforderungen ergeben sich dabei insbesondere aus zwei Umständen. Zum einen fehlt es oft an einer klaren Innovationsstrategie und damit auch an einem langfristig vorgesehenen Budget für Innovationsaktivitäten. Damit Innovationsarbeit langfristig verankert werden kann, ist es entscheidend, dass die Eigentümer dahinterstehen und das Thema auch auf Ebene des Verwaltungsrats aktiv vorantreiben. Die Innovationsstrategie sollte deshalb eng mit der Eigentümerstrategie abgestimmt und in diese eingebettet sein. Für die Budgetierung empfiehlt Lisa Yerebakan als möglichen Ansatz, den angestrebten zusätzlichen Umsatz über einen bestimmten Zeitraum zu diskontieren und den daraus resultierenden Betrag jährlich in den Innovationsprozess zu investieren. Zum anderen ergeben sich Herausforderungen aus mangelnder Governance. Es braucht klare Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen für Innovation, die nicht an eine einzelne Person gebunden sind.

Künstliche Intelligenz wird zur Governance-Frage

Den Horizont über das einzelne Unternehmen hinaus öffnete Katharina Frey, Executive Director des International Computation and AI Network (ICAIN) an der ETH Zürich. Ihr Beitrag behandelte künstliche Intelligenz nicht allein als Technologie- oder Produktivitätsthema, sondern als Frage von Infrastruktur, Souveränität und unternehmerischer Verantwortung. Der Ausgangspunkt ist die zunehmende Konzentration zentraler Ressourcen. Leistungsfähige KI entsteht dort, wo grosse Rechenkapazitäten verfügbar sind. Der Zugang zu Compute wird damit zunehmend zu einer Voraussetzung für Forschung, Innovation und Sicherheit. Für Unternehmen stellt sich deshalb eine weitergehende strategische Frage: nicht nur, ob sie KI einsetzen, sondern auch, unter wessen Regeln. Wer kontrolliert die Systeme, von denen Wissen, Produktivität und Entscheidungen zunehmend abhängen? Wer bestimmt die Bedingungen für Datenzugang, Sicherheit, Auditierbarkeit und Kosten? Und welche neuen Abhängigkeiten entstehen daraus? Frey plädierte deshalb für ein Verständnis zentraler KI-Grundlagen als öffentliche Infrastruktur. Dies bedeutet aber nicht, dass der Staat sämtliche Infrastruktur selbst errichten soll.

Für Familienunternehmen ergibt sich daraus eine konkrete Governance-Aufgabe. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung sollten zunächst ihre Abhängigkeiten kartieren: Welche Modelle und Plattformen werden verwendet? Wo liegen kritische Daten? Welche Anbieter kontrollieren zentrale Prozesse? Wie leicht lassen sich diese Systeme ersetzen? Welche rechtlichen oder wirtschaftlichen Risiken entstehen? Darauf aufbauend sollten Unternehmen den strategischen Wert ihrer eigenen Daten bestimmen und Regeln für Sicherheit, Datenschutz, Transparenz, Haftung und menschliche Verantwortung schaffen. Die Botschaft des Vortrags war dabei nicht, dass jedes Familienunternehmen eigene KI-Modelle entwickeln müsse. Vielmehr sollten Unternehmen die Transformation aktiv gestalten, statt unbemerkt die Regeln und Abhängigkeiten anderer zu übernehmen.

Offenheit braucht einen Rahmen

Über die verschiedenen Themen und Perspektiven hinweg zog sich eine gemeinsame Erkenntnis: Offenheit und Kontrolle sind keine Gegensätze. Exit Readiness schafft Handlungsoptionen, ohne einen Verkauf vorwegzunehmen. Professionelles Management kann unternehmerisch handeln, ohne zwingend am Aktionariat beteiligt zu werden. Externe Verwaltungsräte ergänzen die Eigentümerfamilie, statt sie zu verdrängen. Innovationsprozesse öffnen das Unternehmen für externe Ideen, bleiben aber durch Strategie, Budget und Governance steuerbar. Und bei künstlicher Intelligenz wird gerade die Kenntnis der eigenen Abhängigkeiten zur Voraussetzung dafür, offen mit neuen Technologien arbeiten zu können. Offenheit verändert damit die Form der Kontrolle: An die Stelle unmittelbarer Kontrolle tritt eine strukturierte und institutionell verankerte Steuerung.

Die Konferenz knüpfte damit an ihren Ausgangspunkt an: Veränderungen fallen Menschen häufig deshalb schwer, weil mögliche Verluste stärker wahrgenommen werden als mögliche Gewinne – eine Erkenntnis, die mit dem Konzept der Verlustaversion des Wirtschaftsnobelpreisträgers Daniel Kahneman verbunden ist. Wissen, transparente Prozesse und klare Governance können dazu beitragen, Veränderung als gestaltbare Option statt als drohenden Kontrollverlust wahrzunehmen.